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Lacan
Arnaud Lacan
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Objective To evaluate the impact of infertility and Medically Assisted Reproduction (MAR) throughout all aspects of life among infertile women and men. Materials and methods An online survey included 1 045 French patients (355 men, 690 women) who were living or had lived the experience of infertility and MAR. The questionnaire included 56 questions on several domains: global feelings, treatment burden, rapport with medical staff, psychosocial impact, sexual life and professional consequences. Results Respondents had experienced an average of 3.6 (95% CI: 3.3–3.9) MAR cycles: 5% (n = 46) were pregnant, 4% (n = 47) were waiting to start MAR, 50% (n = 522) succeeded in having a live birth following MAR, 19% (n = 199) were currently undergoing ART, and 21% (n = 221) dropped out of the MAR process without a live birth. Satisfaction rates regarding the received medical care were above 80%, but 42% of patients pointed out the lack of information about non-medical support. An important impact on sexual life was reported, with 21% of patients admitted having not had intercourse for several weeks or even several months. Concerning the impact on professional life, 63% of active workers currently in an MAR program (n = 185) considered that MAR had strong repercussions on the organization of their working life with 49% of them reporting a negative impact on the quality of their work, and 46% of them reporting the necessity to lie about missing work during their treatment. Conclusion Despite a high overall level of satisfaction regarding medical care, the burden of infertility and MAR on quality of life is strong, especially on sexuality and professional organization. Clinical staff should be encouraged to develop non-medical support for all patients at any stage of infertility treatment. Enterprises should be warned about the professional impact of infertility and MAR to help their employees reconcile personal and professional life.
Cet article présente une réflexion générale sur la gouvernance et les pratiques managériales dans le domaine de l’économie sociale et solidaire (ESS) et suggère que, dans une période de mutations socioéconomiques profonde, les entreprises de l’ESS ont intérêt à mettre en place une gouvernance globale et un management des équipes qui soit cohérents avec les valeurs structurantes de son univers et les aspirations de leurs collaborateurs.
Par essence, tout projet d’économie sociale et solidaire privilégie l’intérêt collectif. Ainsi, les associations, les mutuelles, les coopératives et, plus généralement, les entreprises agréées « Entreprises solidaires d’Utilité Sociale » (ESUS) dans le cadre de la loi ESS de 2014 participent de cette démarche. En plus de leurs missions, les entreprises de l’économie sociale et solidaire (ESS) ont pour finalité d’apporter une réponse de qualité aux attentes et aux besoins de ses membres. Leurs modèles juridiques n’autorisent pas l’appropriation individuelle des excédents de gestion.
Tournée vers l’entraide, l’ESS décline dans le monde économique une facette de la devise républicaine : la fraternité librement choisie (Leroux, 1999), définissant ainsi un univers de sens partagé par les acteurs qui le composent. L’économie sociale et solidaire n’en est pas pour autant une économie de la misère. Si le profit n’est pas l’objectif de ses entreprises, leur rentabilité reste le principal moyen de leur finalité. Elles se retrouvent dans l’obligation de maintenir ou d’atteindre un certain niveau de performance tout en veillant à mettre en place un management qui puisse être le relais et l’incarnation de leur projet fondateur. Comment procèdent-elles ?
Dans cet article, notre objectif est de rendre compte d’un retour d’expérience concernant trois entreprises de l’ESS que nous avons accompagnées dans le cadre d’un programme de formation : une mutuelle, une coopérative et un groupe de prévoyance…
Saturated values no longer describe the reality of the times. Today's postmodern environment requires new managerial practices to ensure that business processes render organizations meaningful. Unlike the modern era, which focused on economic efficiency and productivity, the prevailing climate values creativity, emotional connection, and balance in personal and work life. In this postmodern context, managers must tailor their approach to employee expectations, and concentrate on the regulation of human relationships rather than individual performance control. Instead of exercising the power that comes with their position, they need to use their authority to foster happiness through trust and caring at work. In so doing, they have to relay information, be meaningful, animate those around them, regulate working relationships, and serve as leaders.
Le bien-être au travail est aujourd'hui un enjeu majeur pour les entreprises. En effet, l'émergence de la postmodernité et son florilège de valeurs nouvelles a modifié profondément les désirs des collaborateurs. Pour répondre à ces derniers, l'entreprise doit réinventer ses politiques RH et ses pratiques managériales. L'enjeu est d'autant plus fort que toutes les études et observations montrent que le bien-être au travail est facteur de performance pour l'entreprise. Cet article propose donc d'abord une nouvelle grille de lecture des désirs intimes des collaborateurs et des pratiques managériales pour y répondre, puis une étude des impacts du mieux-être au travail sur la performance collective, avant d'esquisser des propositions de postures managériales susceptibles d'organiser cette recherche de mieux-être au travail.
